对于工程建设项目而言，项目经理无疑是整个项目管理活动中最核心岗位。这一点从项目经理在项目管理活动中的地位即可体现：项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的委托代理人，是对建设工程项目管理实施阶段全面负责的管理者。项目经理在整个建设活动中占有举足轻重的地位，那么如何促使项目经理管好项目，如何保障项目经理的能力足以胜任项目管理工作的需要就成了各工程建设企业领导最关心的事。而推行项目经理责任制则是解决以上问题的关键法宝。但是想要用好这件法宝却并不容易，笔者认为可从以下三个方面着手：明确项目经理的责权利、构建项目经理选聘体系、做好项目经理目标管理。今天笔者先介绍前列个方面的内容。

　　项目经理的责权利问题可以说到目前为止已经是老生常谈的一个管理话题了，项目经理有责无权难获利甚至是很多工程建设企业的现状。想要促使项目经理做好项目管理，顺利推行项目经理责任制，必须赋予项目经理对等的责权利。

　　关于项目经理的责权利，依据《GBT 50326-2017建设工程项目管理规范》、《GBT 0358-2017建设项目工程总承包管理规范》、建设工程项目经理执业导则(RISN-TG012-2011)、《建设工程项目经理职业标准（试行）》等规范文件，结合笔者个人粗浅的经验分析，给出以下几点建议：

　　一、职责梳理

　　（1）项目经理的职责应从对上级组织的职责、对所管项目的职责、对项目成员的职责三个维度进行梳理。

　?。?）应本着先定权再定责的原则进行项目经理的职责梳理。这是因为企业在对项目经理的管理中往往是以责为中心的管理理念，在这种理念下本身强调的是以责定权，导致企业对项目经理定责很容易很简单，但是定权往往就很谨慎很复杂。如若企业真心想尽可能的做到项目经理的责权对等，那么就应该反其道而行之，先定权再定责。

　　（3）项目经理的职责应在授权范围内梳理确定。项目经理责任制是让项目经理全面负责而不是让项目经理全部负责。全面的含义是项目经理的职责应覆盖项目建设目标实现的各个要素：进度、质量、安全、成本等。项目经理应在企业授权范围内对项目各要素目标的实现负责，授权范围之外的职责不应该让项目经理“背锅”。

　　二、授权原则

　?。?）遵循全面授权原则

　　我们常常要求项目经理对项目全面负责，那么对应的，上级组织也应该对项目经理全面授权。这里全面的含义是指授权维度的全面性，项目经理的授权应涵盖生产指挥、人力资源调配、资金使用、技术决策、设备/物资/材料采购与控制、合同管理等项目管理需要的各个维度。

　?。?）遵循目标授权原则

　　授权的目的是为了更好的让项目经理实现项目目标。有相应的目标要求即应授权目标要求匹配的权力，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。

　?。?）遵循风险授权原则

　　项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。

　　（4）遵循合同授权原则

　　合同的性质决定了项目的性质，甚至会影响项目管理的难易。从合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理可考虑授予较多的权力；如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理灵活决策的权限，以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

　?。?）遵循项目授权原则

　　每个项目的情况都不一样，项目经理的授权应从项目实际情况出发，企业管理制度仅能制定部分企业层面考虑的对项目经理的通用授权，且很多情况下更偏定性的。具体项目授权应在项目目标责任书中结合项目实际情况细化完善。此外从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应考虑授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无须授予项目经理过大的权限。

　　（6）遵循因人授权原则

　　不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

　?。?）遵循团队授权原则

　　项目经理的授权表面上看是授予项目经理个人的，实质是授予项目经理部的，项目目标的良好实现，是项目经理带领所有团队成员通力合作的结果。如果项目经理班子成员较多、配备精良，则可考虑授予项目经理较大的权限；相反，授予的权力可以适当地少些。

　　三、利益分配

　?。?）以项目独立核算为前提。

　　项目经理的奖金激励很大程度上来源于企业给予的项目效益的分成，无论分成方式如何，都会直接影响到项目经理的利益基数。而一个项目到底效益如何，需要通过单项目核算才能知道。企业对项目经理的考核指标中，项目的经济效益指标往往是重中之重，也是最能量化考核的指标之一。项目的账算不清，这部分考核就没有切实依据，直接表现就是拍脑袋算利益，导致项目经理利益受损，考核流于形式，最终阻碍项目经理责任制的有效推行。

　　（2）以项目经理级别进行分配。

　　这里的分配主要针对的是项目经理的固定薪酬部分。企业应根据项目经理的能力水平高低划分不同的项目经理级别，依照基于能力付薪的理念，高级别的项目经理与低级别的项目经理在这部分薪酬上应有所区别。这不仅是企业肯定项目经理个人价值的表现，同时也会激励项目经理提升自我。

　?。?）以项目目标完成情况进行分配。

　　这里的分配主要针对的是项目经理的浮动薪酬部分。在项目开展之前，企业往往都会与项目经理签订项目管理目标责任书，即使没有项目管理目标责任书，也会有较通用的项目考核指标。严格对标目标完成情况进行考核，依据考核结果进行分配不仅会使得利益分配公平合理、有据可依，更重要的是会促使项目经理关注目标，从而更好地完成项目，实现项目经理责任制的真正目的。

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