项目经理到底应不应该“接半截项目”？

       几天来，PM王一直在琢磨着这个问题。在IT圈儿里，接手半截项目的事情时有发生，但成功率并不高，因此这种事情一般是让接手人谈虎色变。

　　PM王是一个新任命不久的IT公司项目经理，被部门经理派去接手一个已经完成一半的项目，原来的PM刘由于公司安排，调到其他项目组去了。

　　部门经理表明，目前项目大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，因为用户新提出的需求，尚有少部分?？樾枰兄匦驴?。

　　按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块，PM王制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它?？榈幕∩?，只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理。

　　但是接手项目不久后，PM王发现事实远不像部门经理说的那样，除了明确要修改的?？橐酝猓捎谠吹牟馐匀嗽彼降?，工作态度很差，其他模块事实上存在大量的问题，整个项目?？槎夹枰薷摹?/p>

　　而且，原来的项目经理水平也是有限，没有留下任何文档。项目组其他成员也只能按照销售经理的口头需求和以前的程序，一点点地修改所有的程序，项目的范围变大了很多。

　　PM王找部门经理说明了情况，部门经理才发现原来他也被PM刘欺骗了，于是他相应地给PM王增加了一些资源，但是PM王认为现有的资源还是不足以按时完成项目。而且，目前的项目情况和当时部门经理的许诺差距太大，所以PM王产生了一定的情绪。

　　项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。

　　事后，PM王被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情。

　　PM王认为部门经理当初没有了解清楚项目状况并误导了他，再说项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。PM王认为自己当了部门经理的替罪羊。

　　PM王、部门经理，PM刘这几个人都犯了什么错误，PM王应该如何做才能做好一个“半截”的项目，并得到领导的认可呢？