在企业运营过程中，评估总是无处不在！评估工作、评估项目、评估员工、评估企业……

　　无论评估的对象是什么，本质上，都是为了通过评估，鼓励出色的员工、出色的工作方式、出色的项目，从而达到激励大家积极工作的目的。

　　然而，管理评估，避不掉的是对定性指标的评估！

　　一个公司里，评估考核市场工作相对容易，只要考核业绩指标就可以了，这是典型的定量指标，数据是清晰可见的。

　　但是，要想说清楚哪一个员工合适秀，那就麻烦了。

　　1、我们得定义什么是出色？

　　2、我们得找到从出色的结果到证据的逻辑

　　3、我们得将证据形成指标

　　4、我们得将对指标进行标准定义，以便好打分

　　5、我们得定义什么时候打分、谁来打分，怎么打分

　　……

　　但实际中，大多数公司，早早就死在了第三步或者第四步上了，因为：指标太多，标准太难定义！什么工作勤奋负责，工作态度端正，善于协调团结员工，沟通表达清晰，等等。

　　拿项目经理来说，一个出色的项目经理，要有丰富的实践经验，要有系统思维能力，要有计划控制能力，要有综合协调能力，还要有强健的身体！这可怎么考核??！随便提一个出来，都很难说清楚??！

　　这个时候，一些公司就会在评估工作上走上另外一个方向，就是想尽一切办法，试图去评估出这些定性指标。

　　但实践效果呢？

　　不知道大家有没有这样的体会？

　　每次到年底的时候，我们就得填上无数的表，评估方方面方的人，而其中，至少半数的问题，连自己都不知道该怎么填。

　　人力资源部是怎么想的?。靠绮棵牌姥〕錾惫?，让我给其他部门的员工打分，什么态度啦、努力程度啦、效率啦，我怎么会知道其他部门员工的状态啊！

　　一个指标可以分成3个领域，每个领域可以分成8个方向，每个方向再分解成10个问题，等等，而且，在评估时，还会考虑360度，让每个和你相关的员工都来回答问题！

　　评估的越细，越会偏离评估的本来目的，这种没有必要的管理投入，大多数时候，对公司发展都产生不了正能量，甚至有些时候，因为评估，还会给公司带来冲突！

　　我们希望的管理简化呢？

　　评估的本质目的是为了鼓励出色，而试图用复杂的算法、评分规则，构建一个看似公平的评估方案，其实反而会背离评估的本质。

　　一个公司里，评估哪个项目做的较好，分三个方面去评定就够了，项目成果好不好，项目管理过程规范不规范，项目所有利益相关方满意不。

　　接下来，我们会发现，成果好评定，管理过程规范怎么评估？大家满意不怎么评估？还是定性指标，又不能真的不管。毕竟，只评估成果，是“唯结果论”，对公司是有很大的风险的

　　其实，真正回归到评估本身目标时，我们不需要一定把这些指标分拆的过细，而是可以尝试建立企业自己的较佳实践知识库。

　　其实，可以让所有的参评项目，针对如何让利益相关方满意这个问题，总结一下自己在项目中做了多少工作？是怎么做的？获得了什么样的结果？然后由公司针对这些总结，去做评定。

　　出色的总结，就可以作为较佳实践，纳入到公司的知识库中，而以后，要想在同样的领域获得高分，就一定要比已经有的较佳实践坐的更出色。

　　这个建议，有两个优点：

　　1、管理本来就是实践的科学，而对每个公司来说，管理实践就是扎扎实实的在实际工作中你是怎么做的一个总结，而不是套用理论的一个提升。因此，因为要评估，而去积累较佳实践，不仅能真正沉淀企业的核心知识，也能让更多的员工学习到落地而不是架空的管理理论。

　　2、管理行为不像业务行为，做多做少、做好做坏，很难一目了然，所以，很多时候，我们就会把管理理解为填表、作报告，把管理理解为分配任务、服从命令，而不会真的去思考管理怎么才能更高效。用这样的方式，激励大家养成平时就进行管理积累的习惯，无论是对个人还是对公司，都有莫大的好处。

　　至于说评估结果会不会不公平，会不会流于形式？这就不敢100%的确保了，其实，公平永远都是相对的，对公司而言，追求肯定公平毫无意义。而是否流于形式，将取决于这个思路的执行环境和具体执行方式，不能一概而论！