越来越多的项目管理者认识到，干系人管理是项目管理中最重要的管理之一，对项目的目标实现起着至关重要的作用，可以说，没有这项管理，项目成功的机率微乎其微。

　　本文结合PMBOK和实践，重点在客户方的干系人方面对干系人进行简单分析。

　　1、干系人的概念

　　在PMBOK中，干系人的定义是这样的“项目干系人是积极参与项目或其利益受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织”，简单的说，影响或者受项目影响的人，都是项目的干系人。PMBOK如下划分:

　　从项目实施组的角度考虑，主要有组织内部的干系人，有客户方的干系人，有管理职能的其他外部干系人，有影响或者受影响较弱的其他干系人，比如组员的家人，项目现场临边的居民。

　　从影响的强弱划分，本文主要分析来自客户方面的干系人。

　　干系人影响的方面主要有资金、范围、限制、环境、绩效评定、验收等，几乎覆盖全部管理过程，离开了干系人，项目将偏离逾期目标。

　　对客户方干系人，主要会影响几个方面，资金、范围、参与和支持、验收等方面，作好了客户方面的干系人管理，也就做好了百分之六十的干系人管理工作。

　　2、干系人的组织结构

　　要做好客户方的干系人分析，首先要了解客户方的组织结构。这是两种结构同时存在，一种是原有的职能结构，一种是因为项目而产生的临时的项目结构，综合而言就是一种临时的弱矩阵结构。实施期间是典型的弱矩阵结构，项目结束后，就是恢复到了典型的职能型结构。

　　作为项目组，主要是处理好项目实施期间的这两种结构关系。

　　项目实施前的客户组织结构：

　　项目实施中的客户组织结构：

　　客户方的临时的弱矩阵的结构中，客户方的项目经理对项目的影响力是不同的，具体见下表：

　　客户方的项目经理在项目实施中的，对项目的影响力比较小。这也是项目组（实施方）在跟客户方协调参与中所遇到的困难的主要原因。

　　解决这个问题的根本方式就是，把职能组织的较高领导、及相关高层领导引导到项目中来，尽量成为项目经理、项目副经理的角色，而不是成为项目的支持角色，参与项目的决策和建设。这样的话，将对项目实施组来说，是一个超乎寻常的有利。这正是项目实施的最核心的出路，也是项目实施方项目经理的重点工作之一。

　　3、干系人的组成

　　从客户的职能结构分析，客户方的干系人主要包含业务部门、财务部门、技术部门、安全部门、人事部门等负责人。从客户的项目结构进行分析，主要包含最终决策者、项目经理、资金负责人、业务负责人、技术负责人、使用人。从项目的利害关系来分析，分为项目的推动者、中立者、阻碍者。

　　各种角色对项目的关注点在以下几个方面：

　　各种角色，所关心的目标和利害是不一样的，这三种角色，在不同的干系人身上，有不同的排列组合，对项目产生不同的影响。这也是项目没有一样的根本原因之一。在项目进行需求调研、业务流程涉及、参与阶段、验收标准上，就需要实施方项目经理进行有针对性地分析和应对了。

　　作为实施方项目经理，核心的做法是把客户方的各种职能角色、项目角色变为项目的推动者，并让推动者来制衡阻碍者，这才是干系人管理的核心的目标之一。

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