项目风险管理的发展趋势并不是鸿运当头的，在新项目实践活动中也会碰到各种各样艰难和难题，历经对新项目不成功缘故开展剖析发觉，除开新项目的外在缘故造成新项目不成功以外，工程项目经理本身也存有某些错误观念，这因此在项目风险管理中起着根本性的功效，会对新项目执行导致立即或简接的不良影响。文中将项目风险管理中普遍的几大错误观念开展详细介绍，并就工程项目经理怎样摆脱这种错误观念得出实际提议。

　　一、要求变动只告知开发设计人员们，忽视了别的人员

　　说到要求变动，工程项目经理会常常惹出1个有趣的事就是说某一新项目必须变动，先与开发设计人员们商议，商议得热火朝天，十分繁华。但是，工程项目经理在确定变动进展的那时候，发觉检测人员们竟然全都不清楚，那时候尴尬的气氛显而易见。

　　解决方案:当新项目要求出現变动时，除开要搞好纪录，也要让要求组对要求开展审查，并将結果意见反馈给大伙儿，产生人员日报或周报。再把有关方集结齐，如要求组人员们、开发组人员们、检测组人员们等。当众沟通交流结束后，开展WBS任务分解，每星期举办站会，各工作组的小组长会构成1个要求变更管理会，运营方会生由招标方或承包方的1个Leader出任，当要求出現变动时，每个小组长要了解这一状况，并把变动状况通告到每个组成员。

　　二、终究立在开发设计同学们的对立

　　外部始终流传工程项目经理和开发设计同学们是很典型性的冰与火的关联，二者不相容。我觉得她们的关联沒有那麼焦虑不安，乃至许多工程项目经理和开发设计同学们的关联还很紧密?？墒?，有的工程项目经理在要求评审会上，不知为什么，仿佛突然之间就进到到哪个人物角色中，喀嚓一下下就立在了开发设计同学们的对立，什么都不听开发设计同学们的提议，就算开发设计同学们是对的，由于那般好像会损害到工程项目经理的虚荣心。

　　解决方案:我觉得正好相反，工程项目经理与开发设计应当是立在相同方位才对，人们的目地只能1个，就是说让新项目准时交货。而新项目准时交货的先决条件就是说有效的沟通，什么是“合理”呢?

　　怎样确保他说的內容另一方早已接受来到，确保另一方早已了解他说得话，有效的方法就是说让另一方转述你的內容。人们理当怀着对外开放的心理状态，要是是对新项目好的，谁的解决方法好就听取意见谁的，调节好自身的心理状态很关键。

　　三、忽视与各个部门相互配合时必须的時间和人力资源

　　有个很不容乐观的难题，就是说要求事先沟通交流的偏少，沒有给别的各个部门预埋充足的相互配合時间，造成時间和人力资源都很急迫，融洽不动。

　　解决方案:做工程项目经理情商智商很关键，你能在技术性或管理方法的各个方面有薄弱点，可是人际交往的融洽层面不可以有薄弱点，由于它是反映情商智商的地区，因此工程项目经理在行政人事管理进行协作时，必须给相互配合的各个部门预埋充足没有响应的時间，必须先沟通交流再审查，提早告知另一方，让另一方提前准备充分准备。在要求审查后必须让另一方在短时间内对新项目开发进度和人工成本开展评定。彼此校正相互配合時间，让风险性提早曝露出去，这时候工程项目经理必须要制做这份新项目开发设计落地时间表，颗粒物度实际到每日/人，每日要跟踪项目进度，把握工作进展。

       四、没去争得資源，总是等候結果

　　工程项目经理不足积极得话，许多事将会会在手头走远。例如和某一单位协作，另一方评定必须1周的开发设计時间，可是要1六个月后能够刚开始，这时候你也是接纳这一結果還是想方法协调解决呢?不必感觉参考答案很显著，的确有许多工程项目经理会挑选前列位。

　　解决方案:工程项目经理必须积极推进一些事儿的进度，融洽資源的方法有很多种多样，此刻能够跟自身的大哥报告一下下现阶段的进度，说清晰自身必须的資源。必须另一方如何相互配合，随后跟另一方积极主动沟通交流，都会有种方式能解决目前的难题。比如让另一方如今起动开发设计，可是每星期能够少做某些，那样做是否能够呢?不容易犯错误的工程项目经理是沒有的，只能不断尝试错误能够练出更为合适自身的管理方案。

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