PMP?认证是项目管理专业人士资格认证，是一种国际型的高级人才管理认证。它的主要考试内容就是项目管理体系知识。关于细数项目经理那些避不开坑，慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。

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　　领导的坑、自己的坑、团队的坑、外围的坑，总结项目管理上踩过的那些坑。（此篇文章可能引起你不适，谨慎围观）

　　01、新人入职

　　当你是一名新人入职时，基本上已成定局，都会服从领导的安排的项目，若没有经验，对公司熟悉度也没那么高，很难提出一些有利条件。

　　而这些条件，只要一开始没有提出来，事后就没那么容易补。

　　02、新接手一个项目

　　你已经有一个项目，因为其他人离职，领导提议让你“临时”接手其它项目。临时变成遥遥无期，后面再推掉，上级还不高兴，典型吃力不讨好。（是否已有共鸣）

　　给大家三点建议：

　　1、接手任何项目时，都要考察几天，不要盲目应承。

　　2、接受任何项目时，关键负责人员，如甲方业务负责人、实际领导人、项目对应的需求负责人、产品负责人、研发负责人、测试负责人等核心干系人，必须确定。

　　3、一旦心里觉得有问题，哪怕说不上问题，就回复我先想想?；厝ニ伎?，或者问。

　　03、执行过程

　　纯项目型：建议只接1个。

　　矩阵型：

　　再配上扁平化管理，通常会让单PM管理1-5个P，沟通渠道变成N：1：N，1是指PM，变为夹心饼干。

　　如果达到3个P时，极其演变为开不完的会，不存在下班，没有个人时间，也没有个人成长。

　　对综合能力要求较高：心得建议，量力而行，能在上班时间搞定工作，其它时间可以用来学习和成长，考个证书也好！比如：PMP证书，信息系统项目管理师、系统项目管理工程师等。

　　职能型：

　　各方面都很清晰，分工、定位、职责！

　　所以个人认为，在中国更能?；ず肞M，但扯皮真的多，相对耗时，考虑到项目奖的性价比，其实对PM很划算，不建议新人前列个项目做职能型。

　　04、收尾和其它

　　很容易被忽略的收尾环境：

　　1）领导和其它非项目管理人事觉得你收尾没啥事，活少，安排新项目给你。

　　2）政策变动，验收需要新增验收要求，如安全、实施环境变化等。

　　3）客户因为其它项目，对你的项目进行卡位，提要求。

　　4）领导不得不（瞎）答应的事项，为了验收必须在指定工期内完成。

　　5）销售联络员离职、研发离职、产品离职。

　　6）出现新衍生项目，比如对原系统进行改造，涉及与其它厂商系统合并使用，并且领导直接指定你为负责人，没有合同，工期1个半月，原先产品、研发离职等。

　　7）除了别人的，还有PM自己疏忽的事，自己的锅。

　　05、要懂得拒绝

　　心不狠，做不了管理。委婉拒绝理由，终验还未结束，如果出现问题，谁来跟进？

　　依据历史大大小小项目，验收就没有不出现幺蛾子的时候。

　　人的精力是有限的，意外无处不在。不要把自己都安排满上，容错空间、时间必须预留，这也是一种管理。

　　记住领导只会在意结果，不会在意你过程的辛苦，辛苦是最廉价的。辛苦≠成长≠核心价值。

　　你不能什么事都要求分工、职责、定位以及其它整个事项都明确清晰，但能自己想办法去规避，这也是一种管理，管理好自己，才能?；ぷ约?。