NPDP认证产品经理国际资格认证，由美国产品开发与管理协会（PDMA）所发起，是国际公认的仅有的新产品开发专业认证。关于NPDP中关于产品的定义，慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。

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　　本系列文章介绍了如何迁移到基于产品的组织。前列部分是关于当我们按职能组织时，认可和奖励如何阻止成功的敏捷转变。第2部分讲述了转向基于产品的组织的一种可能性。在确定谁搬到哪里之前，我们需要考虑经理的角色。

　　转向基于产品的组织意味着我们改变了我们查看和奖励经理的方式。

　　量度经理

　　如果有的话，我们行业有严重评估经理的历史。通常，我们通过约定给定项目的日期来衡量它们。或者，通过管理客户的问题?；蚴褂肒PI（关键绩效指标）假设知识工作是工厂工作。

　　所有这些措施都与管理者的控制范围有关，这是资源效率的标志。如果仅根据日期进行测量，则会发布潜在的可怕产品。如果基于管理人员如何解决问题的方式进行衡量，则可能会增加多任务处理能力，但您仍然无法衡量质量。

　　产品组织不会针对控制进行优化。产品组织针对吞吐量和流程效率进行了优化。经理的角色从控制权变为为团队服务，因此团队可以以卓越的技术来实现其流程。

　　从控制到服务

　　我试图考虑一个关于我们如何改变对经理的看法的术语。它可能正在从“控制范围”转变为“服务范围”。管理者提供优化组织吞吐量的服务。（如果团队保持其卓越的技术水平，那么您就不必担心客户问题。）

　　如果我们针对流程和技术卓越进行优化，我们将看到管理人员尽可能地优化“向上”。他们管理整个组织的工作流程，并帮助团队管理他们的流程：

　　经理不是“控制”日期，而是控制整个组织的工作流程。这意味着经理可以管理项目组合。产品经理管理产品路线图。产品负责人管理给定团队的待办事项。（如果您的组织不需要那么多人来进行此管理，那就更好了。）

　　经理帮助团队优化工作流程。管理人员消除了系统性障碍。这些障碍可能是缺少团队活动室或其他设备。对于分布式团队而言，障碍可能是重叠时间不足或无法帮助团队创建其虚拟工作区。

　　经理帮助人们建立人际交往能力，那些能创造心理安全的深层技巧以及人们想要工作的文化。

　　由于经理管理工作流程，因此他们要注意决策时间。

　　项目和团队措施变更

　　经理不必衡量或“管理”以下内容：

　　任何团队的周期时间或速度。他们可以向团队解释，更长的周期时间意味着团队（因此经理）面临未知的风险。经理是否有办法消除障碍，以帮助团队实现正?；蚋痰闹芷谑奔洌?/p>

　　项目的结束日期。产品所有者，产品经理，甚至项目组合人员都可以完全控制项目的完成时间。他们可能不喜欢团队完成较低可采用功能集所花费的时间。在这种情况下，请添加另一个团队，或者查看是否有其他较低要求可以使用。经理如何为团队服务，以便他们更快地完成工作？

　　我仍然喜欢测量功能表和产品积压燃尽图。（请参阅“速度不是加速度”。）管理人员可能需要评估其在制品以及项目/程序在制品。（请参阅团队未在Sprint中完成工作时：查看和完成工作的3条提示以查看累积流程图。）

　　重新思考管理补偿

　　许多组织通过控制范围来奖励经理。我们要奖励工作流程中的人员和经理。我们如何调和这两个对立的力量？

　　我会自由地承认我没有所有的答案。我对原则确实有一些想法。这意味着我们必须在敏捷转型中尽早改变经理人的奖励制度，以使经理人容易成功。

　　让我们考虑如何在不更改经理职称或薪酬的情况下进行试验。

　　一些可能性：

　　将这些更改设计为实验，并确定实验的持续时间。（我可以改变自己的行为一次。养成习惯要困难得多，需要更多时间。）

　　稳定经理对几个实验的预期补偿。考虑将补偿视为不断变化的习惯和实验/学习的结合。

　　考虑将奖励系统转移到一个服务团队中，以便团队可以实现其“较佳”完成功能的吞吐量，并使组织具有可释放功能或项目的较佳吞吐量。

　　这意味着您必须改变衡量经理的方式，不必管团队。这也意味着分散“支持服务”。

　　一个产品线需要完整的产品团队。除产品开发人员外，它还需要自己的人力资源，财务，MarComm，以及可能的其他人员。如果您有足够的人员，则可以在各个层次上提高流程效率。

　　这是一个不平凡的问题。我们了解敏捷方法如何帮助团队更好地工作。对于敏捷方法如何帮助经理更好地完成工作，我们还没有足够的想法。

       转自《npdp 产品经理定义_定义产品方法的经理角色，第3部分》，作者danpu1174