项目交付有时候就像打仗一样，一声令下，就要发起一波又一波的冲锋，冲锋的时间也是有规律的，往往会根据天时和地利来进行判断。对于项目来说验收就是冲锋，每个月一次小冲锋，每个季度一次大冲锋，到了年底就是发起全面总攻。

　　老张现在就是面临着季度冲锋的准备工作，项目管理层给各个项目的负责人下达了季度冲锋的任务和命令，项目总监还单独和老张叮嘱了一下，

　　“为了避免年底验收冲锋带来的巨大风险，各个项目需要在第三季度完成项目中已经完成工作的验收，否则公司的各项经营指标会受到重大影响。老张，你们这个项目属于重大项目，公司一直很重视，所以这个项目的验收和回款指标已经被公司的管理层作为这个季度的重点工作来抓。”

　　老张很明白这个项目面临的验收问题，这个项目从3月份开始到8月份一共完成了2000多套设备的安装工作，合同金额有好几百万，金额大、交付周期跨度长，现在要突击验收，必须要在第三季度的9月底之前完成，确实是一个艰难的挑战。

　　老张和技术负责人提前做了一些了解，从客户和项目组内部的各方意见收集的情况来看，主要是下面几个问题存在：

　　1.项目从完成安装到完成验收时间只有一个月，客户认为验收计划不可行，不愿意配合；

　　2.设备商用刚刚完成，不符合在网试运行三个月进行验收的条件，客户的维护部门不同意；

　　3.大量设备资产无法确认和转成固定资产，客户建设部门认为无法在短期内完成2000多套设备资产转移和确认并在系统中录入的工作；

　　4.客户施工队伍提出在段时间内也无法完成竣工验收资料制作和提交的工作；

　　5.客户建设部门工程主要负责人员提出需要进行工作休整，希望进行调休。

　　从问题的分析来看，项目组内部其实没有任何问题，关键是客户的意愿，针对客户提出的问题，虽然项目组也完全表示理解，但是时间不等人，随着时间延后，项目经营的各项指标也随之恶化，并且严重影响公司的季度指标。因此成立项目验收专项推动小组，由项目总监牵头，由业务部门主管和客户经理组成验收推动团队，发挥团队力量，要求9月底完成项目这一阶段验收。

　　客户经理打响验收冲锋的前列枪，找到客户，首先利用项目刚刚完成设备安装和入网，客户关系火候正好，推动客户的建设中心部门乘热打铁完成项目验收。在利用向客户高层领导汇报项目完成成果的机会，获得高层领导对项目验收的支持。

　　接下来就看项目层面的具体操作了，老张紧急召开了一次项目组的验收冲锋开工会。

　　“具体在操作层面我们有两个难点需要突破，前列个就是对项目验收来说，建设部门对项目资产的清理和在系统中完成资产转移，并要求维护部门对资产进行接收是个关键?！?/p>

　　“根据客户内部验收流程要求，客户的建设部门必须首先完成项目资产核对并完成项目所有资产转移，在资产管理系统中完成资产出库，资产和站点对应确认，维护部门进行资产核对并签字?！?/p>

　　“但该项目发货量巨大，涉及2000多套设备货物资产，并且存在大量资产调配调换情况，想要理清整个项目的货物站点匹配情况并在客户在产管理系统中完成录入，在技术上形成了巨大的挑战，客户建设部门负责资产清理人员不愿意配合?！?/p>

　　“第二个就是要在一个月内完成验收并回款，必须在验收环节的各项工作紧密配合，按计划完成，各个环节必须由欣尧专项项目经理负责推动和监控，否则完成验收任务风险极大。”

　　老张打开电脑，把经过整理后形成的计划方案通过投影仪投放到大屏幕上，逐步开始向各个项目成员进行细节方面的讲解。

　　“大家可以看下项目主计划，主要分成三部分，分别是此次冲锋活动需要完成的关键里程碑，责任方和完成日期，关键里程碑必须要严格的在制定日期前完成，一旦出现拖延很容易出现连锁的恶化反应?！?/p>

　　“各个业务单元根据主计划来进行分计划的倒排，计划尽可能的细分到每天甚至每小时，必须要盯紧客户，对于客户的困难我们可以提供资源去帮助他们完成?！?/p>

　　经过一个月紧张有序的努力工作，项目组在仅有不足一个月的时间里需要完成看似不可能完成的任务，完成整个阶段的项目验收，完成出演确认，财务付款确认等环节，圆满完成三季度的重点工作，总结经验发现：

　　1.要完成任务必须发挥团队力量，充分调动公司和项目中的各项资源；

　　2.必须重视客户流程中的关键环节，如果不能解决关键环节问题，即使领导支持也无法完成验收和回款；

　　3.必须同时协调好客户维护和建设部门主要负责人的工作进度，获得他们的支持，否则维护部门不接收资产，项目也无法完成验收；

　　4.验收的各流程环节的推动必须明确责任人，专人负责推动每个环节的进度跟踪，确定时间点目标，充分调动各个部门资源，共同完成目标。

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