领导力的本质就是如何动员大家自愿在组织中成就卓越。就是决策者如何通过努力带领团队，把组织理念化为行动，把愿景化为现实，把分裂化为团结，把风险化为回报。就是将挑战性的机会转化为巨大的成功。　　

       朋友H在某世界500强工作了8年。前不久刚刚加入到一家创业公司，激情满满，准备大干一场?？墒敲幌氲?，仅仅两个月之后，他的状态就大不一样了。

       原来是这个老板太“善变”了。今天参加了一个管理论坛，回来就组织各部门开会研讨；明天看了任正非全新讲话，就责令人力资源部门优化制度；往往一项举措还没好好落地，又拉着高管们思考下一个了。H说，大家都明白老板的良苦用心。毕竟今年的经济形势不好，如果不能跟上行业发展的步伐，那什么时候把企业做死了都不知道。

       可是，这么搞下去也不是个事啊。时间成本、金钱成本，浪费了一大堆，却没有看到什么效果。各部门leader的日子不好过，员工也叫苦不迭。H和好几个同事，已经不动声色地着手离开的事情了。

　　绝大多数决策者都踩过这些坑，很多公司想必也都遇到过这些问题：某个业务大拿、技术骨干自身绩效非常好，可是他一旦创业，或者提拔他做了决策者，却表现得很糟糕。这往往令HR和下属员工头疼不已。没有人天生具有领导力，只有后天成功的决策者！

　　一个出色的决策者，也许不是业绩较好的，但是他身上却有一种魅力，让别人愿意跟着他走，并且他能通过这些追随他的人，拿到想要的结果。作为组织的决策者，他们每天都在思考一个问题：如何才能提升组织效能？

　　但在这条路上，大多数人都踩过很多坑：

　　1.频繁优化组织结构

　　谈到优化或调整组织架构，在大公司中，应该没有比阿里更勤快的了。

　　最近的3年内，阿里进行了大大小小的18次组织架构调整。

　　每一次组织升级，都是管理层深思熟虑的结果，都带来了阿里跨越式的发展。

　　可是，很多公司却为了组织架构调整而调整，动不动整合部门、学海尔或韩衣都舍搞个新模式，或者砍掉中层管理者彻底扁平化。

　　这种做法，只会加快公司的毁灭。

　　2.不懂如何提升人效

　　圈内朋友分享过这么一个案例：

　　公司承接了新项目，HR招了10个人，市场平均水平工资。

　　可是却发现，这些人的效率并不高。

　　然后，老板下令裁掉3个人，给其他7个人加了工资。

　　结果，团队效率大大提高。

　　关于人效，有一个3-4-5原则。

　　实践证明，3个人干5个人的活，拿4个人的钱，组织人效是较高的。

　　3.盲目进行绩效改革

　　组织发展的目的就是为了盈利。

　　所以组织绩效和员工个人绩效是任何组织和领导都绕不开的话题。

　　从最初的末位淘汰法，到KPI，再到这几年火爆的OKR，绩效管理已经演化了很多代。

　　很多公司什么火就用什么考核工具。

　　殊不知，适合自己的才是较好的。

　　“活下来”之后

　　更要“活得好”

　　马云曾经亲口承认过：

　　创业很艰难。

　　如果说，“活下去”是所有创业者的首要目标；

　　那么，“活得好”就是他们的第二阶段的目标了。

　　怎么才能活得好？

　　用行话来说，就是提高组织效能。

　　无论企业的战略如何变化，公司决策者提升组织效能的目标永远不会变。

　　提高组织效能，简而言之就是做好这四个方面：

　　1.能力

　　你的企业有多少资本、资源、技术和人才，这就是你组织的能力。

　　组织能力是组织运作的基础和发展潜能，如果这方面没有市场竞争力，那就该重视了。

　　2.效率

　　没有一家公司不期望提高自身的组织效率。

　　组织效率越高，投入产出比才会越高，组织的利润率才越高。

　　对于创业公司来说，体量本身就不大，分分钟就有成本支出，恨不得一分钱掰成两半花。

　　如果组织效率还不高，简直就是在要老板的命啊。

　　3.质量

　　一家公司能否存活下来，并发展壮大，一定是因为它能持续性地提供高品质的产品或服务，还能够满足客户需求。

　　否则还有什么存活的理由呢？

　　4.效益

　　一家公司的效益好不好，关键指标就是组织经营结果的产出。

　　利润怎么样？员工报酬怎么样？

　　这些都是衡量的指标。

　　很多时候，我们之所以没有取得想要的结果，并不是我们不努力，而是连事物的底层逻辑都没有搞清楚，就急冲冲地干干干！

　　磨刀不误砍柴时，与其花了钱事没办，还不如沉下心来与同行学习研讨，看看问题究竟出在哪里？