有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在不少问题。

　　一、缺失项目组合管理机制

　　总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。

　　二、项目成功率低

　　由于要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断变更需求，项目计划与控制机制失效，研发项目市场成功比例低。郭富才顾问举例说：佛山一个家电控制器生产企业，研发人员也就是一百人左右，一年启动上千个项目，但市场成功率不到百分之二十，大部分项目要么死在公司内部，要么死在市场上。

　　三、缺失项目群管理中枢机构

　　一些公司不着重培养项目经理，不把项目经理当作公司的正常岗位，让设计主管做项目经理，由于公司职能式的管理模式，跨出部门沟通困难，项目管理形同虚设。

　　一些企业缺失项目经理的职业通道，员工们不愿意做项目经理。即使做了项目经理，由于职责不清晰，授权不明确，项目经理开展工作困难。

　　四、公司级项目管理机制缺失

　　一些公司，几十个项目，各项目管理模式天马行空，各自自有管理模式，项目之间交流各说各的话，在公司层面不能形成统一的项目管理模式，汇报点、评审点不统一。

　　五、项目之间信息闭塞

　　不能共享一些经验教训，同样失败案例在不同项目之间重复发生。

　　设计成果各自项目封闭起来，也不能在项目之间共享，因此同样功能的技术要素，在公司会有多种不同实现方式。

　　六、高管不掌握整体项目进展

　　目前有几十个项目在运作，但不能掌握项目宏观，只是看到单个项目的汇报信息。甚至有公司总经理说：“我们的项目，正如一个黑箱子，需求扔进去以后就遥遥无期，等到某一天要出场了，才知道是魔鬼还是天使。