“ 鲁布革冲击波”始末（中国项目管理史一个划时代事件）

　　鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度。其实，鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有46公里，它坐落在云贵两省界河一黄泥河畔的山梁上?！甭巢几铩笔遣家雷逵锏暮河锒烈簟！奥场笔敲褡宓囊馑迹安肌笔恰吧角嗨恪钡囊馑?，“革”是“村寨＂的意思，“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。

　　鲁布革水电站位千云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。1981年6月，国家批准建设装机60万于瓦的鲁布革水电站，并被列为国家项点工程。鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国前列个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中，

　　日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标。大成公司报价8463万元而引水隧洞工程标底为14958万元，比标底大大低了43%!大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质蜇优良，工期比合同计划提前了5个月。

　　相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由千种种原因，进度迟缓。世界银行特咨别询团1984年4月、1985年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。他们将这种科学的管理方式渍绎为“项目法施工”。项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。

　　1985年1 1月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。水电十四局在鲁布革地下厂房施工中率先进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了粘干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的”项目法施工“雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质挝，加快了施工进度，取得显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质觅好的经济效果。到1 9 8 6年底，1 3个月中，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。国务院领导视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率”。在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质挝都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全而总结。

　　l987年6月3日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以《学习鲁布革经验》为题，发表了重要讲话，要求建筑行业推广鲁布革经验。

　　鲁布革水电站引水系统工程是我国前列个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。在4年多的时间里，创造了茗名的”“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。国家计委等五单位千1987年7月28日以“计施(1987)2002号”发布《关于批准前列批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》之后，于1988年8月17日发布"(88)建施综字第7号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。1990年10月23日，建设部和国家计委等五单位以"(90)建施字第511号”发出通知，将试点企业调整为50家。在试点过程中，建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、推动。1991年9月，建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》，把试点工作转变为全行业推进的综合改革。

　　鲁布革工程的项目管理经验主要有以下儿点：

　　(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。

　　(2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。

　　(3)施工现场的管理机构和作业队伍粘干灵活，真正能战斗。

　　(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。

　　大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之，后立即看手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际锅要，向各职能部门提出所怖要的各类人员的数证、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。

　　鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右劈之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工福要和尽址节省设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支待。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或谓设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部门随时保待密切联系。汇报工程项目进展悄况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖商峰过，后到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既确保项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。

23个项目管理经典案例（159页WORD版）.doc

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