风险管理能力的高低已成为衡量项目经理价值的一项重要指标！

　　几乎每位项目经理都能说出一套风险管控理论，项目执行过程中，也能实施一系列管理流程，但被风险磕到、绊倒的现象仍有发生。对于这种情况，我们可以试着换个角度想想。

　　一个项目成功交付需要天时、地利、人和，各种条件配合，可是如果你知道了项目中经?；嵊龅降哪切┓缦湛?，迈过它，项目交付就轻松多了。

　　我们统计了上百位项目经理在项目风险管理中出现的各类问题，大致可分成以下六道“坎”，希望能给项目经理们有效避险提供帮助。

　　一、忽视启动，意识不足

　　通常情况下，项目在启动阶段，各项工作按部就班地开展，此时，整体环境轻松、和谐，项目组警惕性较弱，风险管理经常流于形式，这期间常出现以下现象。

　　项目启动，各项汇报材料皆反馈正常，团队集中精力展开各项工作，项目经理不会花费过多时间带领团队进行深入的风险识别。

　　风险识别后，由于风险级别较低，解决时间充裕，重视程度不够，具体措施通常也没有经过量化评估。

　　二、相信专家，脱离团队

　　项目管理过程中，不能有效利用风险识别和管理工具，完全依赖专家识别、分析和应对风险，导致不管大会小会都要召集一群专家，造成专家资源浪费，也拖延了项目进度，专家叫苦连天，团队成员参与过程中意见被忽视，意见满满，这期间常会出现以下现象。

　　所有评审都需要专家组参与，否则项目执行疏漏较多。

　　评审不及时，项目进展常有滞后，由于专家资源紧张，无法及时响应，会议时间只能一拖再拖。

　　专家给出意见多为顶层设计，实施成本较高，无法及时进行落地执行。

　　项目团队成员在执行过程中，参与评审发言少，有了专家，他们就成了参与者，不主动思考，成长较慢。

　　三、一招到底，策略僵化

　　在项目实施过程中，项目团队进行了风险管理，制定了可行的应对策略，但很多应对策略是有时效性的，而且不是所有应对都能“包治百病”，项目经理在执行时，常常忽视滚动更新，持续执行着同样的策略，对于执行后产生的效果也未及时收集反馈，这期间?；岢鱿忠韵孪窒蟆?/p>

　　风险识别后，制订了解决方案，责任人也进行了应对，但是对于风险无明显减轻，可策略依旧执行。

　　当项目团队内部出现矛盾、抱怨时，项目组没有进行分析，调整工作方式及流程，而是一味地强调问题和人员能力。

　　四、局部应对，信息不透明

　　项目经理都知道取得管理层的支持是项目成功的关键因素，但项目日常的信息都未及时同步至管理层，当项目风险来了，害怕与高层对接，更不把“坏消息”往上报。另外，在一些职能领域，风险都在小范围沟通解决，其他人接收不到信息，导致问题越拖越严重，这期间常出现以下现象。

　　组织高层经常通过回复邮件询问，才能获得项目信息，项目风险汇报时遗漏重要相关方。

　　职能团队各自为战，项目团队意见很大，如产品团队有需求遗漏，自己进行弥补，并找了对应研发团队修复，运营团队和测试团队都蒙在鼓里。

　　团队内部没有信息互通渠道，上下游经常等待，如服务系统已经解决了问题，但客户端还在傻等。

　　五、口头承诺，监控缺失

　　每个项目都会出现个别让项目经理抓狂的相关方，往往这里是项目问题的重灾区，当项目风险需要他们进行应对时，给出的解决方案时常无法按期兑现，而项目经理在这个过程中，没有持续监控及升级手段，导致问题发生，这期间?；岢鱿秩缦挛侍?。

　　登记册中的风险及解决方案每周都一样，设置的解决时间一次次失守。

　　风险始终停留在组内，没有外部相关方进行决策和升级应对。

　　组织高层以为风险可控，但最后都成了必须接受的问题。

　　六、表面解决，回溯缺失

　　随着项目问题的不断解决，项目取得了阶段性成果。当面对一些棘手风险时，项目组为了确?？焖偕舷?，通?；岵扇×偈狈桨福捎谙钅康牧偈毙?，上线后，紧接着就是下一个项目，忽略了必要的反思和总结，这期间?；岢鱿忠韵孪窒蟆?/p>

　　临时方案上线后，针对长效解决方案无责任人，无时间安排。

　　同一类错误，一个项目组过错解决后，组织内其他项目组仍继续犯错。

　　项目组缺乏回顾及总结，组织没有建立长效问题的解决机制和流程制度。

　　项目成功是每个项目团队成员所期望的，奈何通往终点的道路，漫长又布满荆棘，“老司机”们曾经一次次趟过这条路，知道这些危险，能够避开、化险为夷，正是他们的价值所在。

　　如果项目经理都能重视开局、相信团队、持续改进、信息透明、监控到位、善于复盘，那与你同行的人一定受益匪浅。风险管理能力的高低已成为衡量项目经理价值的一项重要指标！