1、项目的目标是什么？

　　按照PMP的思路，一开始要启动项目，也就是“制定项目章程”。

　　遗憾的是，在很多公司里，根本没有这一步，但这却是非常关键的一步。没用正式的启动，项目就不是名正言顺。当后面你去制定目标、分解工作、寻求支持、与职能部门打交道时，都会困难重重。

　　M要做的这个项目也不例外，作为开始的开始，首先得确定项目的目标。

　　“优化销售报价流程，缩短报价时间”，是项目的最终目的吗？有没有更高层次的目标呢？

　　正常理解，流程优化是为了更好地开展业务：销售的目标是快速报价，提高获得订单的可能性，以至拿到订单，拿到销售提成；公司的目标是降低内部运营成本，提升竞争优势，提高整体利润。

　　一开始，在项目正式启动之前，就要做充分的讨论，这个项目的目标到底是什么，并且，要在相关方之间达成这种共识。

　　虽然，绝大多数公司都不会输出一个叫“项目章程”的玩意（有的公司里叫“项目立项书”），但类似的共识，讨论明确，记录下来，还是非常有必要的。

　　对项目经理来说，在整个项目过程中，都要时刻紧盯项目目标，防止走偏。

　　对管理层、发起人来说，也是一个提醒和警示，防止项目中途领导的想法变了，忘记了出发时的初衷，这时候项目经理和团队就苦不堪言了。

　　某种程度上说，“项目章程”就是项目的护身符，它能在关键时候?；は钅?，保护项目经理。

　　至于最终“项目章程”以何种形式输出，写到一个文件里，或者做到会议PPT里，写到会议纪要中，都行！有了高层共识、记录下来，就迈出了重要一步。当然，越正式越好。

　　M去识别项目相关方，然后开始尝试明确项目目标。与两位发起人做私下交流，同时准备在CEO及各部门高管都参加的会上讨论此目标。

　　一开始，目标总是混沌的，需要讨论明确，舍弃，再讨论明确，如此反复几轮，才会越来越清晰，过程中有争执、有迷茫，这都是正常操作。在和高管的几次会后，M制定了这个项目一期的目标：

　　项目目标细化

　　有了这样明确的项目目标和成功标准后，M作为项目经理就懵懵懂懂上路了。

　　那么，接下来干吗呢，就可以开始制定项目管理计划了？不不，项目目标只是远方的终点，为了顺利到达终点，我们还有很多准备工作要做。

　　2、项目怎么开展？

　　如果一个团队的项目目标是，通过比赛夺取1000米处的红旗，那在出发之前，项目经理就要思考：

　　这1000米怎么跑？前300米，中间400米，后300米分别应该怎么跑？分几个阶段呢？

　　途中会遇到哪些风险和困难？

　　最终有哪些成果交付呢，把红旗拿回来就结束了，还是说得交付配套的东西，例如：计划、过程文档、经验教训、手册？

　　这是在干嘛？这还是在进一步明确项目章程的内容（项目章程有哪些东西？如果忘了就去翻书吧）

　　在这个项目中，M作为项目经理得思考：

　　1）这个项目大致分为哪几个大的阶段？

　　2）有些大阶段又包含哪些小阶段，能否细化出来？（不能细化也没关系）

　　3）每个阶段大概会持续多长时间（里程碑节点）？

　　4）这些阶段的重点工作分别是什么？

　　5）这些阶段分别会交付什么关键成果？

　　6）大概需要哪些核心资源？

　　7）由于跨部门的项目，平衡矩阵团队，中间可能遇到哪些部门配合的问题

　　8）还有可能出现哪些风险？

　　虽然公司不要求输出类似项目章程的东西，但做项目必须有章法。

　　项目是自己的，经验是自己的，成长是自己的。

　　当完成这些思考后，记录下来，整个项目的轮廓就有了，M作为项目经理就大致心中有谱了。

　　项目阶段划分

　　这些都要与发起人、高层沟通，持续获得他们对项目的支持，这非常重要！

　　人都是这样，自己了解了，被重视了，事先有参与，自然就会支持；反之，不知晓，被动参与，临时通知到，通常都会抗拒。

　　沟通，沟通，还是沟通，持续不断地沟通，在项目这艘大船上involve更多的人！

　　当然，整个过程并不容易。M作为COO助理，对业务的接触度不深，整个项目又都是围绕业务流程过程的优化，而这时候团队还没有组建，只有预分派的1~2团队成员。

　　这时候M作为项目经理会比较孤独，靠自己去qiu（第三声），项目经理得厚脸皮啊。一遍遍去找业务部门沟通，即使今天遇冷脸了，明天还是得继续去！另外，就是可以寻求外部咨询顾问的协助。

　　咨询顾问利用自己丰富的经验，能够快速理解一家公司及其业务，作为外脑，帮助项目经理梳理清楚思路和做项目的套路，让项目经理能够快速上手开展工作。

　　到此为止，项目章程里的东西已经完善的差不多了，下面项目就可以撒开跑啦？开跑之前，我们得争取到想要的组员，得有计划，还得调动组员的积极性。

　　3、kickoff怎么开？

　　有了项目的轮廓后，怎么制定项目计划，又怎么执行实施呢？M作为项目经理此时有了更多的迷茫，放眼望去，貌似没人能帮到自己，显而易见的是，光靠自己肯定是搞不定项目的。

　　进入计划阶段后，项目经理就要更多地依靠组员来干活了。项目经理不是全能的，不可能对每块都非常熟悉。而且，时间精力有限，凡事亲力亲为的话，项目肯定举步维艰。

　　那怎么办呢？得先获取到自己的核心组员。

　　“流程优化”这类项目，需要打破现有的流程，革自己的命。在从各个部门挑选组员时，建议M挑选的是那些思想开放，思维活跃，有想法，追求进步的年轻人。这样比较有利于后续项目的推进。

　　获得到核心组员后，就交由他们来细化每个部分的计划，从这里开始，M作为项目经理才有点像个leader了。

　　每个部分的计划整理上来后，还要分别和各个部门老大先沟通，达成共识，得到他们的认可，这非常有必要。在矩阵团队里，尊重职能部门老大，获得他们的支持太重要。

　　后面马上不是就要开全部团队成员参与的kickoff meeting（项目启动大会）吗，会上不是展示计划，达成共识的吗？为啥要提前要把这些工作都干了呢？

　　实际上，启动大会这种会议，项目团队全员参与，人数众多，它并不是一个讨论和决策会议，更多是一个统一思想认识（项目章程、项目计划的展示）和进行团队建设（介绍大家相互认识，增强团队信心）的会议。

　　kickoff会议通常有三大议题：

　?。?）介绍项目背景、目标、风险等等——“项目意义重大”，引起大家的兴趣

　?。?）介绍团队成员相互认识，明确角色和职责——“队友很出色”，我们是一个团队

　?。?）展示计划，获得大家的认可和承诺——“计划切实靠谱”，会前都已经一一搞定了所有人，此刻只需“喊口号、表决心”

　　如何开好一个会，需要项目经理充分准备，包括会前的精心安排，会中的主持发言，语气语调和肢体语言的表达。

　　kickoff结束后，大部队就可以开拔了，项目全面铺开啦。