马云说：员工到公司来无非为了两样东西，一是能赚钱，二是能成长。

　　员工离职的原因只有两个，要么是钱不到位，要么是干得不开心。

　　员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能。

　　个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。

　　01

　　执行力差的五大原因

　　1、员工不知道干什么

　　公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；

　　还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

　　这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

　　2、不知道怎么干

　　外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然。

　　要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道。

　　有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

　　这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚。

　　这种情况中，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

　　3、干起来不顺畅

　　如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

　　公司亦然，慢慢地热情被消耗，慢慢地就变得不主动做事了。

　　4、不知道干好了有什么好处

　　古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：

　　城破后三天内，士兵可以随意烧杀抢掠。

　　结果士气大振，一天城破。

　　销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

　　5、知道干不好没什么坏处

　　如果只有“城破后三天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

　　知道干不好没什么坏处来自于三个方面：

　　一是没有评估；

　　二是考核指标不合理；

　　三是处罚不重或没有处罚。

　　很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

　　榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。

　　02

　　解决执行力差的五大方法

　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

　　1、目标明确

　　对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。

　　指标定得准确，能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

　　2、方法可行

　　岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。

　　执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。

　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

　　首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

　　接着，支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训。

　　其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

　　最后，任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

　　3、流程合理

　　在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：

　?。?）外行管内行；（2）责权利不对等。

　　4、激励到位

　　所谓的激励到位有三层意思：

　　力度到位、描述到位和兑现到位。

　　激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

　　激励的描述要简洁易懂，较好能够形象化。

　　兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

　　5、考核有效

　　考核有效要做到三点：

　　一是考核要真正发挥导向作用；

　　二是避免人为因素干扰；

　　三是处罚措施要严格执行不能姑息。

　　经历了快速发展期的国内企业，还没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重地不匹配。

　　当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；

　　行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

　　执行力差就是老板的问题，是管理的问题。

　　要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。