一个合格的项目经理必然是从事过多岗位职责的，或者一个岗位身兼数职，这样的项目经理才是有大局观的，因为对项目流程内的各个环节步骤都熟悉，且了解其功能职责，不会出现“不懂瞎指挥”的情况。

　　只在一类项目内长期担任项目经理，并不能说明他的项目管理能力就很强，项目管理和业务强相关，一旦脱离原来的业务去做新的项目，就不一定能管好了，原来项目的管理经验可能会成为绊脚石。

　　误区1：客户至上

　　我们总强调客户至上，甚至于客户对与其合作的项目经理，都会提出要求，此时组织会为了满足客户，对项目经理的任命和客户保持高度一致，这其实留下了很多隐患，项目经理甚至会投其所好而损害组织的利益。

　　如果确实这样做了，就要考虑项目团队中能与项目经理进行互补的人，能协助项目经理做好本职工作。

　　误区2：培养人才

　　这是许多组织为了锻炼人而使用的方法，因为项目经理是具备挑战性的岗位，对人的锤炼很有帮助，但如果抱着这样的思路，对项目是很危险的，只是维持一年半载的项目经历无法真正锤炼一个人，另外也会造成职能工作的懈怠。

　　误区3：强硬的管理作风

　　注意这里说的是强硬而不是强势，强硬肯定不是一个好的风格，在弱矩阵的项目组织模式下，较好是一个能充分发挥团队成员主观能动性的项目经理，这样对项目更有利，纯粹地提要求、强调执行力是不行的，时间一长，项目经理就变成一个不合群的人，没人愿意跟着项目经理干了。

　　误区4：技术专家

　　选拨技术专家担任项目经理是一个普遍的常态，单纯的学术研究类项目，这样的选择可能问题不大，但对于大多数其他类型的项目来说，大量的数据告诉我们，技术专家容易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。

　　项目经理更多的时间要放在沟通管理、团队管理以及相关方管理上，这点毋容置疑。