PMO作为流程倡导者，在实施新思想、新理念，或解决流程问题时，往往可能碰到多重阻力，以下为一些方法和技巧。

　　一、曲线救国法

　　对于新的方法和制度，甚至一些工具，在企业内进行推广和实施，我们希望得到企业职能单位领导或者高层的支持，但直接面圣，可能收不到好的效果，因为在你面对的领导面前，这个事情可能并不是他目前最着急。即便我们阐述清楚很多这个工作的必要性、可行性和意义，也不能打动对方，较好的结果，对方回答：好的，我再考虑一下。

　　那我们要思考PMO所竭力推荐的方法、制度或者工具，是要解决什么问题，历史上发生过哪些案例，最重要的是这个问题面向对象是谁，那个群体(一般是基层人员，项目工作的实际执行者)，这是否是他们的痛点，他们曾经为此付出过什么惨痛的代价。如果有，我们就识别出来，进一步的了解他们面对的问题，对项目进度、质量和成本的影响，PMO可以进行小范围与这个群体的部分人员进行问题解决推进，用我们的方法、制度或者工具，与此同时需要推动这个群体通过不同的渠道去反馈问题的严重性，对项目影响的严重性，包括职能单位内部的项目例会上反馈，甚至由他们发起的项目协调会上谈起问题的严重性，或者在与上级不经意的碰面的抱怨中，将问题产生的影响面和影响力进行扩大，以铺垫PMO推进。

　　在积累与反复中，PMO需要有总够的耐心和把握机会，再次推出方法和工具。

　　二、合伙人法

　　PMO的优势是对项目宏观问题的把握准确，以及接触更先进的项目管理理念和管理思路，PMO的成功除了得到高层领导的支持外，与职能单位之间也要形成很好的合作关系。这样的合作不仅仅是推进本企业的研发项目，支持项目经理。

　　为了和职能资源单位、研发单位形成良好的协作关系，PMO可以充分利用自身管理资源提供支持，比如驻点的方法，比如合作做项目，驻点需要公司的合作氛围，和部门经理一定的支持，驻点进行安排PMO成员直接下沉到前列研发或者职能单位，前提是带着一些课题，进行项目管理研究工作的无缝对接。另外进行一些管理创新项目的合作，以推动职能单位的流程优化，工作增效或者产品开发效率推进，特别是这些项目是可以推进职能单位达成KPI要求的，由此将PMO和研发单位绑定在一起。

　　三、共性问题法

　　在多项目管理过程中，随着管理幅度的增大，公司高层往往无法得到一些问题的本质或者决策实施之后的真实情况，PMO在参加公司级项目会议，更多从公司整体资源的角度看待问题，从解决问题实施措施延伸到执行效果角度看待问题。

　　对于共性问题主要指的是项目间均产生的问题，需要PMO有独到的视觉和对问题敏锐的察觉，而这些问题是职能单位和研发单位不会获得，或者向高层汇报的内容。共性问题包括资源管理的共性问题，研发团队绩效的共性问题、产品评审的共性问题等等，当我们PMO识别出来，并进行共性问题分析，提交高层决策时，成为我们存在价值的亮点所在。

　　我们识别的问题不能是公众都知道的问题，而是问题的原因是什么，背后的根源。

　　四、亲身践行法

　　PMO作为项目管理的推进者，容易陷入自我感觉良好的境地，即制度、表单这么好，为什么大家不用?结果多半是产生冲突，很多时候管理层出于一些考虑，而暂停这些模板的实施，与其这样，还不如我们实际践行一下。

　　我们创造一个环境，来亲自实际践流程，将自己的角色直接放置到研发人员或者职能单位人员的位置，一切按照实际的操作完成。每一步都不忽略，不弱化，无论是IT系统的操作，跑单。之后我们会收获很多，包括问题及效果。

　　同时从另外一个角度，如果我们在践行前已经证明制度可行并且有足够数据支持，亲身践行也不失为说服对方的好方法。

　　五、信息化工具法

　　在大部分企业，都会有专门的IT部门来支撑本企业的信息化建设，但要软件开发人员对业务流程非常熟悉做不到，所以在实际的工作中，我们会由于无法得到信息化支持而痛苦，在PMO日常工作推进过程中，利用信息化的工具软件解决问题，会产生非常好的效果，此点勿容置疑。

　　PMO成员中有如能掌握一定的信息系统开发能力，或者软件工具，可以说对PMO的工作是如虎添翼，称为为懂IT的项目管理业务专家，所以在PMO成员岗位中设置信息化专员非常必要。

　　在数据的时代，PMO依靠数据进行工作精细化管理成为必然，尤其是面对日新月异的项目，新的挑战越来越多，PMO具备信息化强有推进力，武装自己势在必行。