完成项目需要资源，但是，这些资源并不局限于项目经理所拥有的资源，更不局限于诸如人、设施设备和资金这些具体化的有形资源。凡是我们所能够利用的、对项目成功有利的一切有形和无形的东西都是我们的资源。

　　有形资源的重要性容易理解，但是，正如《太极拳论》所言的“阴阳相济，方为懂劲”，项目经理要善于利用有形资源和无形资源，做好这两者的结合互动，才能既解决有形资源不足的问题，又发挥有形资源的较大效益。老子的《道德经》也明确阐述了这两者之间的关系：“有之以为利，无之以为用?！?/p>

　　1、语言文字

　　语言文字的运用能力对管理人员来说是非常重要的资产，语言文字运用得好可抵雄兵百万；运用得不好，也能够丧邦亡国。用语言和道理打动人心是重要的激励手段，其作用往往胜过金钱，所谓的“传檄而定”讲的就是这个道理。

　　按照阴阳对立统一关系，在组织中一个人如果没有部下，肯定会有上司。用语言来说服上司、获得上司的支持会比自己拥有部下更有效。

　　“阎王好见，小鬼难缠”是很多人碰到的情况。很多人为此感到委屈，总以为自己为企业的公心得不到人们的理解和支持。其原因在于我们将该对“阎王”说的话对“小鬼”说了。

　　与上司可以谈理想，与下属则需要谈利益，这是一种对立统一关系。我们很多人希望下属都拥有远大理想、希望他们为企业做出奉献，这种做法常常是缘木求鱼。

　　在中国历史上，谋士是一类很特别又很重要的人，这种人远在春秋战国时期就被称为“策士”，对中国的政治、经济、军事的重大决策和社会发展起到了相当重要的作用。

　　“策士”的作用就是通过影响决策者来改变世界，《鬼谷子》中谈到了很多策士游说的原理和策略，而《战国策》则集中展示了运用这些原理和策略的案例。苏秦、张仪、张良、陈平等人自己并未曾拥有军队，但是，他们通过影响各自的国君可以调用千军万马来建功立业。

　　2、信用

　　信用是另一种非常有用的无形资产?！俺闲拧笔侵泄澄幕卸匀说牡赖禄疽?，然而，正如中国人习惯于运用辩证思维一样，在生活中我们常听到两种对待诚信的说法：一种是“人无信不立”“君子一言，驷马难追”“童叟无欺”这样强调诚信的说法；另一种是“无商不奸”“愚人难教，欺而有功”等与重诚信相反的俗语。

　　这种矛盾可以采用中庸策略来解释，即“诚”是对我们自身的本心，即“不忘初心”，“信”则是对他人所做承诺的信守。借助信用可以在一段时间内无中生有，可以以这种无形资产换取有形资源。

　　但是，这种无形资产需要在限定的时间段内进行兑换，即向对方提供守信的证据。信用是有有效期限的，在一定期限内，信用只能用一次，信用一旦丧失，就很难再产生效果。

　　3、系统设计

　　系统设计可以起到从结构上节省资源的作用。这种整体优化方式的价值是容易理解的，它遇到的挑战是整体的合适常?；嵋晕植康睦嫖郏绾问谷嗣窃敢馕宓男б娴髡约旱男形荒芙隹烤跷蚝头钕?，而需要采用中庸的策略，以置换的方式来换取他们暂时的让步。

　　《华为基本法》有言：“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报?！?/p>

　　4、时间和安全感

　　在采用中庸思想的置换方式中，时间和安全感是两项特别的无形资源。时间对每个人来说都一样，无论我们对时间用与不用、用的效率如何，每个人每天拥有的时间都是一样的，今天的时间不能被攒起来用于明天，明天的时间也不能被预支到今天。

　　但是，时间的压力或松弛性会影响人们的工作效率，会激发人们的潜能或使人产生懈怠，换句话说，对时间节奏的把握能够使人们拥有的资源产生放大或缩小作用。

　　与此类似，人们会因为对安全感的需要程度调整彼此之间的协作程度，也会因为长久的安全感降低对短期利益的诉求，这样不仅能降低成本，也能促使人们愿意牺牲局部的小利益以换取整体的大利益。

　　5、舆情

　　在网络时代，人人都掌握着麦克风，舆情是项目必须重视并合理使用的资源。特别是对“90后”的新生代来说，网络是其获取和交流信息的主要平台，这也催生了“情绪资产”，并形成了“粉丝经济”效应。

　　舆情是“情绪资产”的重要来源，不仅能够影响项目决策，也为项目资源的获取或丧失提供了催化剂。

　　6、政策

　　政策也是中国人善用的一种资源。对于发展中国家来说，由于资源的短缺，需要靠政策来引导资源的集聚，从而达到“集中力量办大事”的效果。谁能够及早掌握政策的信息、谁能够充分发挥政策的效能，谁就能够取得竞争优势。

　　对中国人来说，较大的资源掌握在政府手中，政策是政府使用资源的信号。所谓的“政策红利”实质上就是资源的供给量和供给价格给企业或项目带来的边际效益。PPP项目就是政府将其占有的一些垄断性资源与企业分享的一个例子。

　　完成项目需要资源，储备资源仅有确定的就是要支出成本。由于项目是临时性的，在VUCA时代，很多项目又产生于不确定性的环境中，我们难以准确预料何时会出现项目机会，因而也就难以提前储备项目资源。项目的特有性和一次性的特点也使企业难以承受长期拥有某些资源带来的成本。对资源信息的捕捉和对资源的整合是项目治理的一大挑战。